العلم والمعرفة شعارنا


    صيانة النتاجية رقم3

    شاطر

    Admin
    Admin

    عدد المساهمات : 10
    تاريخ التسجيل : 26/05/2010
    العمر : 29
    الموقع : http://soulemnerdjesse.ba7r.org/forum.htm

    صيانة النتاجية رقم3

    مُساهمة  Admin في الأربعاء مايو 26, 2010 10:44 am

    أسلوب عمل المجموعات الصغيرة

    أ- الأهداف: أهداف هذه المجموعات لابد وأن تتمشى مع أهداف المؤسسة وبالتالي فهي تركز على أهداف الصيانة الإنتاجية الشاملة

    ب- كيف تنشأ المجموعة: ربما تنشأ المجموعة بوجود فكرة لدى أحد العاملين لتطوير ماكينة ما فيقوم باختيار الأشخاص الذين قد يساعدونه في دراسة الموضوع وتنفيذه. وقد تنشأ المجموعة بقيام أفراد تطوير منطقة عمل محددة أو حل أحد المشكلات المزمنة. قد تكون المجموعة مكونة من ثلاثة إلى ستة أفراد وقد تزيد حسب الحاجة ولكن المجموعات الكبيرة جدا غير مفضلة لصعوبة التحاور والتناقش

    ت- قيادة المجموعة: قد يتولى قيادة المجموعة ملاحظ المكان أو مساعد الملاحظ أو أحد الأفراد. القيادة هنا لا تعني “مدير” و”مرؤوسين” وإنما القائد وظيفته تنظيم الاجتماعات والتنسيق بين أفراد المجموعة ومتابعة التنفيذ

    ث-وقت العمل: هذه المجموعات قد تعمل في أثناء وقت العمل أو بعده ولكنها عادة تتقاضى أجرا إضافيا إن استمرت في العمل بعد مواعيد العمل

    ج-التحفيز: بالإضافة إلى الشعور بالسعادة نتيجة المشاركة في اتخاذ القرارات ودراسة المشاكل فإن أفراد هذه المجموعات يشعرون بالتقدير عندما تمنحهم المؤسسة جوائز نقدية بسيطة. من الأنظمة التي قد توضع لذلك أن تكون هناك جائزة بسيطة لأي فكرة تم تنفيذها وأتت بنتائج حيدة، وتكون هناك جوائز اكبر للمقترحات التي أدت إلى نتائج كبيرة. وقد يتم إعلان عدد المقترحات التي قدمت ونفذت من كل قسم خلال الشهر وبالتالي تكون هناك روح منافسة. من الأمور المفيدة أيضا أن يتم عرض المقترحات ذات التأثير الكبير على المؤسسة في حضور الإدارة العليا للمؤسسة وهذا يمثل تقديرا كبيرا للمشتركين في هذه المجموعات

    دعم أنشطة المجموعات الصغيرة

    المديرين على كافة مستوياتهم يمكنهم دعم أو إحباط أنشطة المجموعات الصغيرة. من الأشياء التي ينبغي أن يساهم بها المديرين لدعم هذه المجموعات وتفعيلها

    أ-توفير الأدوات اللازمة لهذ الأنشطة من أدوات كتابة وأوراق وسبورة ومكان لاجتماع المجموعات (ربما كانت منضدة نظيفة تكفي) ووسيلة لتصوير الأوراق ومراجع أو كتالوجات وإمكانية استخدام الحاسب وما إلى ذلك

    ب- توفير التدريب اللازم عند الحاجة إليه مثل تدريب على تحليل المشاكل وإدارة الإجتماعات وربما دورات فنية متخصصة

    ت- الدعم الفني للمجموعات ورفع مستوى العاملين. أحيانا لا تستطيع هذه المجموعات بلورة افكارها بشكل كامل نتيجة لضعف القدرات الفنية أو غيرها، ودور الإدارة والمهندسين هنا تقديم المساعدة الفنية اللازمة والتي ترتفع بمستوى هؤلاء العاملين. يجب التفريق بين تقديم الدعم الفني والقيام بالعمل بالنيابة عن المجموعة. حاول ان تقدم المشورة والنصح والتدريب حتى تنمو بالعاملين وحتى يكونوا قادرين على حل مشاكل أكبر في المستقبل

    ث- إحترام أفكار العاملين وعدم إهمالها: لا تطلب من العاملين دراسة مشكلة ما وعندما يتقدمون بأفكارهم تتركها في درج مكتبك شهورا بحجة أنك تقوم بكثير من المهام الصعبة. هذا يعني أنك غير جاد في أنشطة المجموعات الصغيرة وأن هذه المجموعات لا تحتل جزءا من أولوياتك. ينبغي أن تعطي جزءا من وقتك لدراسة ما تقوم به هذه المجموعات وتقدير ذلك بالكلام والشكر والمناقشة. لا تهمل أي فكرة بدون إبداء الأسباب فإن هذا أمر محبط ولا يشجع العامل على التفكير في المرة القادمة. لا تقدم أسباب واهية لرفض الأفكار نظرا لأنه ليس لديك وقت لدراستها فإن العاملين سيدركون أنك تستخف بهم

    ج-القناعة الشخصية بأن العاملين أشخاص لديهم القدرة على التفكير: إن لم تكن مقتنعا في أعماق نفسك بأن كل البشر لديهم القدرة على التفكير فأشك أنك ستنجح في تفعيل المجموعات الصغيرة

    هل أنت ضد المجموعات الصغيرة؟

    كثير من المهندسين والمديرين والمسئولين -في عالمنا العربي- يعتبرون أن المستويات الدنيا في الهيكل الوظيفي ليس لديها القدرة ولا النية في التفكير والتطوير. دعنا نستعرض حجج هؤلاء والرد عليها

    أ- المشغلون والفنيون عموما لم يتلقوا تعليما جيدا: إن سلمنا بذلك فهذا لا يعني أنهم غير قادرين على التفكير وغير قابلين للتعلم. هم قادرون على التفكير وسوف يقدمون وينفذون حلولا ربما لم ولن تخطر لك على بال نظرا لكونهم ملازمين للمعدات لفترات طويلة. نعم، لو كان تعليمهم أرقى فربما استطاعوا التدخل في أمور أكثر تعقيدا من الناحية الفنية. كذلك فهم قابلين للتعلم فلماذا لا تتيح لهم فرصة التعلم؟ لماذا لا تعطيهعم من وقتك كي ترفع من قدراتهم؟

    أنا -كاتب هذه المدونة- لي تجربة طويلة في تطوير العاملين وقد كانت النتائج مذهلة لي شخصيا فالعامل الذي لك يكن يعرف عن الحاسب شيئا أصبح قادرا -بعد تدريب بسيط قمت أنا به- أن يعرف أشياء أنا لا أعرفها واستطاع القيام بكل ما كنت أضيع وقتي في القيام به من امور روتينية، والفني الذي كان يواجه مشكلة في فهم رسومات خطوط المواسير أصبح قادرا على استخدامها وهكذا. يمكنك ان ترسل العاملين في دورات متخصصة كي ترفع الجانب الفني. هل لا حظت أن كثيرا من المهندسين والمديرين يضيعون وقتهم في قراءة دليل تشغيل المعدة نتيجة ان العامل لا يعرف اللغة الإنجليزية. هل المهندس يتعلم في كلية الهندسة كي يعمل مترجما؟ لماذا لا تحاول تعليم العامل استخدام القاموس وتوضح له بعض مصطلحات العمل البسيطة التي ستمكنه من فهم جزء كبير مما يقع تحت يده من رسومات توضيحية ودليل تشغيل وصيانة وخلافه. هذا الدعم الذي تقدمه للفنيين يعود عليك بعد ذلك حيث ستجد أنهم يقومون بكثير من الأعمال البسيطة التي لم يكن أحد يستطيع القيام بها غيرك وستجد أن لديك وقت لدراسة امورا تحتاج علمك وخبرتك

    ب- الفنيون يقدمون أفكارا تافهة: ربما كانت أفكارهم غير مكتملة ولكن أنت قادر على أن تستكمل أفكارهم بما لديك من علم. انتبه إلى أن المشغل وفني الصيانة لديهم معلومات عن مشاكل المعدات أكثر منك وأنت لديك علم فني أكثر منهم وكلاكما لديه عقل مساو للآخر. وبالتالي فهم سيمدونك بأفكار غير مكتملة ولكنك لم تكن لتأتي بهذه الأفكار وحدك. لذلك فإن احترامك لأفكارهم ودعمك لهم بالنواحي العلمية سيصل بكم جميعا إلى حل مشاكل عديدة وتطوير أشياء كثيرة

    ت- الفنيون يقدمون أفكارا بلا حساب وليس لدي وقت لدراستها: هذا ليس هو أسلوب تطبيق المجموعات الصغيرة. المفترض أن تقوم هذه المجموعات بالدراسة والتحليل والاقتراح والتنفيذ. قد يؤخذ رأي المدير أو المهندس في عدد محدود من الأفكار لتقديم المشورة والدعم والموافقة على التنفيذ. ولكن المجموعات الصغيرة هي ليست صندوق للاقتراحات تضعه على باب مكتبك لكي يضع فيه أي شخص أي فكرة ثم تقوم بنقلهم إلى سلة القمامة

    ث- هذا أسلوب لا يصلح في عالمنا العربي: بل يصلح وأنا رأيته وعايشته في مصر في شركة مصرية وبعمالة مصرية من حملة المؤهلات المتوسطة

    ج- جربت تطبيق المجموعات الصغيرة وفشلت: عليك أن تبحث عن الأسباب فربما لم تقدم لها الدعم الحقيقي أو لم توفر لها الأدوات المساعدة أو لم تقدر عملهم أو لم تحفزهم أو ربما كانت العلاقة بين الإدارة والعاملين سيئة جدا

    ح-لا يمكننا ان نسمح لكل أحد أن يقوم بالتعديل في المعدات ومكان العمل: يمكنك أن تحدد التعديلات التي تحتاج اعتمادك الشخصي قيل التنفيذ حتى تضمن أن هذه التعديلات ليس لها تأثيرات جانبية. بل هذا يعتبر جزءا من الدعم الذي ينبغي أن تقدمه لهذه المجموعات

    زيادة فعالية المعدات هي أحد ركائز الصيانة الأنتاجية الشاملة والتي تنظر إلى الفعالية بأسلوب أشمل من النظرة التقليدية وكذلك تنظر إلى الفواقد في تشغيل المعدات بمفهومٍ أعم

    قياس فعالية المعدات

    عادة ما يهتم مديري الإنتاج والصيانة بإتاحية المعدة لفترات أطول بمعنى أن تكون المعدة في الخدمة أطول فترة ممكنة. ولكن ماذا عن الوقت الذي يضيع في إعادة تشغيل منتجات معيبة؟ هذا الوقت لا يظهر تأثيره عند قياس إتاحية المعدة. ماذا عن الوقت الذي تعمل فيه المعدة بكفاءة أقل أو سرعة أقل؟ هذا التأثير لايظهر عند قياس الإتاحية. إتاحية المعدة تعبر عن بقاء المعدة في الخدمة بغض النظر عن كون المعدة تعمل بالطاقة القصوى أو الكفاءة المثلى وبغض النظر عن كونها تنتج قطعا جديدة او تعيد إنتاج قطعا معيبة

    لذلك فإن الصيانة الإنتاجية الشاملة تهتم بالفعالية الشاملة للمعدة التي تأخذ في الاعتبار كل فواقد تشغيل المعدة من توقفات وانخفاض الكفاءة واستهلاك الوقت في إصلاح المنتجات المعيبة. دعنا نستعرض كيفية حساب الفعالية الشاملة للمعدة

    أولا: الإتاحية أو معدل التشغيل
    Availability or Operating Rate
    وهي النسبة بين الوقت الوقت الفعلي لتشغيل المعدة والوقت الذي كان مخططا أن تعمل فيه المعدة. لتوضيح الأمر علينا التعريف ببعض المصطلحات


    وقت التحميل أو الوقت المتاح في اليوم = الوقت الكلي للعمل في اليوم- التوقفات المخططة للصيانة وغيرها

    وقت الأعطال وهو مجموع الأوقات التي لا تعمل بها المعدة نتيجة أعطال مفاجئة وتضبيط خط الإنتاج


    وقت التحميل المتاح – وقت الأعطال




    وقت التحميل المتاح

    =

    الإتاحية


    مثال: افترض أن مصنعا يعمل وردية واحدة من ثمان ساعات ويتم تخصيص آخر نصف ساعة للصيانة الوقائية اليومية وأول ربع ساعة لاجتماع صباحي. كان زمن الاعطال غير المتوقعة بالأمس ساعة إلا ربع. ماهي الإتاحية عن ذلك اليوم

    وقت التحميل المتاح= 8 ساعات – 45 دقيقة= 435 دقيقة

    وقت الأعطال= 45 دقيقية

    الإتاحية = (435-45) / 435=89.6%

    ثانيا: كفاءة الأداء
    Operating Rate
    وهو مقياس لمستوى الأداء مقارنة بالأداء المثالي أو التصميمي. هذا المقياس يبين سرعة الإنتاج الواقعية مقارنة بالسرعة المثالية أو التصميمية. لاحظ ان هذه السرعة قد تختلف من منتج لآخر لنفس المعدة


    عدد الوحدات المنتجة X وقت التشغيل المثالي




    وقت التحميل المتاح – وقت الأعطال

    =

    كفاءة الأداء


    مثال: افترض أن المصنع في المثال السابق أنتج 500 وحدة علما بأن الزمن التصميمي لإنتاج الوحدة هو 0.6

    كفاءة الأداء= 500 * 0.6 /(390) = 77%

    ثالثا: مستوى الجودة
    Quality Rate
    وهو مقياس لنسبة الوحدات السليمة إلى العدد الكلي الذي تم إنتاجه. هذا المقياس يبين إلى حد ما الوقت الضائع في إنتاج معدات معيبة


    العدد الكلي للوحدات المنتجة - عدد الوحدات المعيبة




    العدد الكلي للوحدات المنتجة

    =

    مستوى الجودة


    مثال: افترض أن المصنع أنتج 400 وحدة منها 20 وحدة معيبة. ما هو مستوى الجودة

    مستوى الجودة= 380 / 400 = 95%

    رابعا: الفعالية الشاملة للمعدة
    Overall Equipment Effectiveness
    وهي حاصل ضرب الثلاثة مؤشرات السابقة


    مستوى الجودة X كفاءة الأداء X الإتاحية

    =

    الفعالية الشاملة للمعدة


    مثال: ماهي الفعالية الشاملة للمثال الحالي

    الفعالية الشاملة للمعدة= 89.6 % * 77%* 95% = 65.5%

    كما ترى فإن الفارق كبير بين الإتاحية وبين الفعالية الشاملة للمعدات. يقول ناكاجيما – الأب الروحي للصيانة الإنتاجية الشاملة- أنه ينبغي الوصول إلى إتاحية أكثر من 90% وكفاءة أداء أعلى من 95% ومستوى جودة لا يقل عن 99% وهذا يجعل الفعالية العامة للمعدات تتجاوز 85% وهناك تجارب عملية أكدت إمكانية تحقيق ذلك. لتحقيق هذه النتائج علينا التخلص من الفواقد التي تجعل هذه النسب متدنية. المقالة التالية تناقش الفواقد الرئيسية الست وكيفية التخلص منها.

    لصيانة المخططة هي أحد ركائز الصيانة الإنتاجية الشاملة. لا يخفى على القارئ أن الصيانة المخططة ليست شيئا خاصاً بالصيانة الإنتاجية الشاملة ولكن معظم المؤسسات لديها برامج للصيانة المخططة. ولكن الصيانة الإنتاجية الشاملة تشجع على القيام بالصيانة المخططة بصورة أفضل وتشجع تفاعلها مع باقي ركائز الصيانة الإنتاجية الشاملة. لذلك فدعنا نستعرض هذه الأمور التي تميز الصيانة المخططة في الصيانة الإنتاجية الشاملة

    أ- الاكتشاف المبكر للأعطال: تهدف الصيانة المخططة للاكتشاف المبكر للأعطال بدلا من انتظار حدوث انهيار أو كسر في جزء أو أجزاء من المعدة. يوجد أسلوبان للصيانة يحققان الاكتشاف المبكر للأعطال وهما

    الصيانة المعتمدة على الوقت أو الصيانة الدورية
    Time Based Maintenance or Periodic Maintenance

    هذا النوع من الصيانة يعتمد على انقضاء فترة زمنية معينة للقيام بعمل فحص أو تغيير بعض الأجزاء أو إعادة إعمار المعدة. وأبسط مثال للصيانة الدورية هو جدول صيانة السيارة والذي يكون موجودا في كتالوج السيارة. كثيرا ما توجد برامج صيانة وقائية في كثير من المؤسسات ولكنها تكون شيئا صورياً لا يتم أخذه بجدية وقد لا يتم تنفيذ معظم بنوده أو يتم تنفيذها في غير مواعيده وبصورة غير متقنة. تهتم الصيانة الإنتاجية الشاملة بإعداد هذه البرامج وتحديثها بطريقة جيدة ثم القيام بالصيانة الدورية في المواعيد المحددة بشكل دقيق

    تعتمد فترات الصيانة الدورية على ما هو مذكور في كتيب تشغيل وصيانة المعدة أي توصيات المصنع، وكذلك خبرة العاملين وسجل تاريخ صيانة المعدة. تهدف الصيانة الدورية إلى تغيير الأجزاء قبل انهيارها ولذلك فالفترة الدورية للتغيير تعتمد على العمر الافتراضي المعتاد أو المتوقع لهذا الجزء. ولهذا الأمر تفصيل قد أتحدث عنه في مقالات قادمة إن شاء الله

    الصيانة المعتمدة على الحالة او الصيانة التنبؤية
    Condition Based Maintenance or Predictive Maintenance
    هذا النوع من الصيانة يحاول اكتشاف الأعطال عن طريق التنبؤ بحالة المُعدة الداخلية من ما يظهر عليها خارجيا كما يقوم الطبيب بفحص المريض عن طريق قياس درجة حراراته وضغط دمه وربما بعض التحاليل. يمكننا نحن قياس درجة حرارة بعض النقاط في المعدة ولو بشكل تقريبي عن طريق اللمس باليد، وكذلك يمكننا قياس الاهتزازات على نقاط معينة للمعدات والتي توضح كثيرا من الأعطال التي قد تحدث، كذلك يمكننا عمل تحليل لزيت المعدة للتأكد خلوه من شوائب معينة


    الصيانة المعتمدة على الوقت والمعتمدة على الحالة قد يستخدمان في نفس الوقت بحيث تكون هناك برامج صيانة دورية مدعومة بنتائج الصيانة التنبؤية. فعلى الرغم من ان الصيانة الدورية تؤدي إلى تقليل الأعطال نتيجة اتبدال الأجزاء قبل حدوث كسر بها فإن بعض الأعطال قد تحدث بعد إعمار المعدة بوقت قصير. هذه الأعطال قد تتنبأ بها أجهزة الصيانة التنبؤية

    ب- تقليل وقت التوقف لإصلاح المعدات: هناك عدة أساليب لتقليل وقت الإصلاح مثل

    تحليل أسلوب الإصلاح والخطوات المتبعة والأوقات اللازمة لها بحيث يتم دراسة تقليل الخطوات، أو إجراء بعضها على التوازي في نفس الوقت، أو تحضير بعض أجزاء من المعدة مجمعة في المخازن بحيث يتم تغيير هذه الأجزاء بدلا من تجميعها جزءا جزءا في وقت التوقف وهكذا. هذا التحليل يشبه التحليل الذي يهدف لتقليل وقت التضبيط والتجهيز

    التحضير الجيد لقطع الغيار وأدوات الصيانة: قد يضيع وقت طويل أثناء إصلاح المعدة نتيجة عدم توفر قطع الغيار الصحيحة ومن ثم الأحتياج إلى عمل بعض الإصلاح لقطع الغيار أو تصنيع أجزاء بديلة. لذلك فإن عملية توفير قطع الغيار المناسبة بسرعة لها تأثير مباشر على زمن التوقف لإصلاح ا لمعدة. كذلك قد تضيع أوقات كثيرة في البحث عن أدوات الصيانة المناسبة

    توفر المعلومات اللازمة مثل الرسومات ومخزون قطع الغيار بالمخازن وتاريخ إصلاح وصيانة المعدة وكتالوج المعدة الذي يوضح أساليب الصيانة وجدول تحليل الأعطال. هذه المعلومات قد يتوفربعضها في صورة إلكترونية مما يقلل من زمن البحث عن المعلومات اللازمة للبدء في تشخيص العطل وإصلاحه. وتحضُرُنِي هنا المَقولة التي تقول أن الصيانة تعتمد بنسبة 90% على المعلومات المتاحة وتعتمد بنسبة 10% على المهارة الفنية. فَهَب أنك مهندس صيانة أو فني صيانة في مصنع ما وحدث عطل ما في المعدة، ما هي الأشياء التي ستحتاجها للقيام بالتشخيص ثم الإصلاح بشكل جيد وسريع؟ بالطبع تحتاج معرفة تاريخ إصلاح وصيانة المعدة لتعرف آخر تاريخ إصلاح وآخر تاريخ صيانة والأعطال التي تكررت من قبل وكيف تم علاجها، كذلك تحتاج كتالوج المعدة للاطلاع على جدول تحديد أسباب المشاكل، وتحتاج معرفة قطع الغيار المتوفرة، وكذلك رسم المعدة التفصيلي. ماذا لوجدت أن نفس العطل قد حدث منذ فترة وتم علاجه بأسلوب معين، إنك تكون في هذه الحالة قد حصلت على تشخيص المشكلة في وقت قصير. ماذا لوكنت عالم عصرك في الهندسة ولكن لم تتوفر لك هذه المعلومات….أترك الإجابة للقارئ؟

    التنسيق الجيد بين أعمال الصيانة و الاستخدام الأمثل للموارد: قد يتم عمل صيانة لِعِدَة مُعدات في نفس الوقت أو يتم عمل صيانة كهربائية وميكانيكية في نفس الوقت. من هنا تظهر أهمية التخطيط لهذه التوقفات للوصول إلى زمن التوقف الأقل. كذلك يجب استغلال الموارد العامة مثل العمالة الفنية والأوناش وعربات النقل بحيث يتم تقليل زمن التوقف الكلي

    ت- منع تكرر الأعطال: تهدف الصيانة الإنتاجية الشاملة إلى منع تكرار الأعطال وذلك يتم من خلال

    التغلب على الفواقد المزمنة
    تطوير المعدة للتغلب على الأعطال ولتفادي الأعطال قبل وقوعها
    المحافظة على المعدة في حالتها الجيدة في كل الأوقات
    تحليل أسباب الأعطال والقضاء على تلك الأسباب


    ث - الاستجابة السريعة: لابد أن تكون استجابة إدارة الصيانة للأعطال التي يكتشفها المشغلون سريعة وذلك حتى لا يتفاقم العطل وهو ما يتعارض بشكلٍ صَريح مع الصيانة الإنتاجية الشاملة وكذلك لكي لا يَشْعَر المشغل أن مجهوداته لاكتشاف الأعطال مبكراً تذهب سُدى. هذه الاستجابة السريعة ليست جزءا من الصيانة المخططة ولكنها جزءا من أعمال إدارة أو قسم الصيانة

    ج - وضع مواصفات قياسية لأعمال الصيانة: للقيام بالصيانة بشكلٍ جيد في كل الأوقات لابد من وجود خطوات قياسية مسجلة يتم اتباعها عند القيام بأعمال الصيانة. بهذه الطريقة نَضمن أن أعمال الصيانة ستتم بنفس المستوى الجيد كل مرة بغض النظر عمن يقوم بها. هذه الخطوات القياسية لابد من تحديثها كلما توصل القائمون بالصيانة لأساليب أفضل أو أرادوا إضافة بنود لعملية الصيانة

    ح - التفاعل مع باقي ركائز الصيانة الإنتاجية الشاملة: الصيانة المخططة تفيد وتستفيد من باقي ركائز الصيانة الإنتاجية الشاملة فهي تستفيد من المشاكل المزمنة التي يكتشفها المشغلون أثناء قيامهم بأعمال الصيانة الذاتية وأعمال نظافة المعدات، وهي كذلك قد تُظهر الحاجة للاهتمام بنظافة جزء معين أو تبين مشكلة ما تحتاج مجهودات المجموعات الصغيرة….وهكذا. ويتضح من ذلك وجود تعاون كبير بين الصيانة والتشغيل عند القيام بأعمال الصيانة الوقائية فبعض هذه الأعمال يقوم به المشغلون تدريجيا وكذلك يشترك الجميع في تحليل المشاكل وتبادل المعلومات

    زيادة فعالية المعدات هي أحد ركائز الصيانة الأنتاجية الشاملة والتي تنظر إلى الفعالية بأسلوب أشمل من النظرة التقليدية وكذلك تنظر إلى الفواقد في تشغيل المعدات بمفهومٍ أعم

    قياس فعالية المعدات

    عادة ما يهتم مديري الإنتاج والصيانة بإتاحية المعدة لفترات أطول بمعنى أن تكون المعدة في الخدمة أطول فترة ممكنة. ولكن ماذا عن الوقت الذي يضيع في إعادة تشغيل منتجات معيبة؟ هذا الوقت لا يظهر تأثيره عند قياس إتاحية المعدة. ماذا عن الوقت الذي تعمل فيه المعدة بكفاءة أقل أو سرعة أقل؟ هذا التأثير لايظهر عند قياس الإتاحية. إتاحية المعدة تعبر عن بقاء المعدة في الخدمة بغض النظر عن كون المعدة تعمل بالطاقة القصوى أو الكفاءة المثلى وبغض النظر عن كونها تنتج قطعا جديدة او تعيد إنتاج قطعا معيبة

    لذلك فإن الصيانة الإنتاجية الشاملة تهتم بالفعالية الشاملة للمعدة التي تأخذ في الاعتبار كل فواقد تشغيل المعدة من توقفات وانخفاض الكفاءة واستهلاك الوقت في إصلاح المنتجات المعيبة. دعنا نستعرض كيفية حساب الفعالية الشاملة للمعدة

    أولا: الإتاحية أو معدل التشغيل
    Availability or Operating Rate
    وهي النسبة بين الوقت الوقت الفعلي لتشغيل المعدة والوقت الذي كان مخططا أن تعمل فيه المعدة. لتوضيح الأمر علينا التعريف ببعض المصطلحات


    وقت التحميل أو الوقت المتاح في اليوم = الوقت الكلي للعمل في اليوم- التوقفات المخططة للصيانة وغيرها

    وقت الأعطال وهو مجموع الأوقات التي لا تعمل بها المعدة نتيجة أعطال مفاجئة وتضبيط خط الإنتاج


    وقت التحميل المتاح – وقت الأعطال




    وقت التحميل المتاح

    =

    الإتاحية


    مثال: افترض أن مصنعا يعمل وردية واحدة من ثمان ساعات ويتم تخصيص آخر نصف ساعة للصيانة الوقائية اليومية وأول ربع ساعة لاجتماع صباحي. كان زمن الاعطال غير المتوقعة بالأمس ساعة إلا ربع. ماهي الإتاحية عن ذلك اليوم

    وقت التحميل المتاح= 8 ساعات – 45 دقيقة= 435 دقيقة

    وقت الأعطال= 45 دقيقية

    الإتاحية = (435-45) / 435=89.6%

    ثانيا: كفاءة الأداء
    Operating Rate
    وهو مقياس لمستوى الأداء مقارنة بالأداء المثالي أو التصميمي. هذا المقياس يبين سرعة الإنتاج الواقعية مقارنة بالسرعة المثالية أو التصميمية. لاحظ ان هذه السرعة قد تختلف من منتج لآخر لنفس المعدة


    عدد الوحدات المنتجة X وقت التشغيل المثالي




    وقت التحميل المتاح – وقت الأعطال

    =

    كفاءة الأداء


    مثال: افترض أن المصنع في المثال السابق أنتج 500 وحدة علما بأن الزمن التصميمي لإنتاج الوحدة هو 0.6

    كفاءة الأداء= 500 * 0.6 /(390) = 77%

    ثالثا: مستوى الجودة
    Quality Rate
    وهو مقياس لنسبة الوحدات السليمة إلى العدد الكلي الذي تم إنتاجه. هذا المقياس يبين إلى حد ما الوقت الضائع في إنتاج معدات معيبة


    العدد الكلي للوحدات المنتجة - عدد الوحدات المعيبة




    العدد الكلي للوحدات المنتجة

    =

    مستوى الجودة


    مثال: افترض أن المصنع أنتج 400 وحدة منها 20 وحدة معيبة. ما هو مستوى الجودة

    مستوى الجودة= 380 / 400 = 95%

    رابعا: الفعالية الشاملة للمعدة
    Overall Equipment Effectiveness
    وهي حاصل ضرب الثلاثة مؤشرات السابقة


    مستوى الجودة X كفاءة الأداء X الإتاحية

    =

    الفعالية الشاملة للمعدة


    مثال: ماهي الفعالية الشاملة للمثال الحالي

    الفعالية الشاملة للمعدة= 89.6 % * 77%* 95% = 65.5%

    كما ترى فإن الفارق كبير بين الإتاحية وبين الفعالية الشاملة للمعدات. يقول ناكاجيما – الأب الروحي للصيانة الإنتاجية الشاملة- أنه ينبغي الوصول إلى إتاحية أكثر من 90% وكفاءة أداء أعلى من 95% ومستوى جودة لا يقل عن 99% وهذا يجعل الفعالية العامة للمعدات تتجاوز 85% وهناك تجارب عملية أكدت إمكانية تحقيق ذلك. لتحقيق هذه النتائج علينا التخلص من الفواقد التي تجعل هذه النسب متدنية. المقالة التالية تناقش الفواقد الرئيسية الست وكيفية التخلص منها.

    الفواقد الرئيسية وكيفية التخلص منها….Six Big Losses

    أكتوبر 15, 2006 من تأليف سامح

    تقييمك للمقالة

    الفعالية الشاملة للمعدات تشمل الخسائر في تشغيل المعدات وبالتالي فهي لا تنحصر فقط في فترات التوقف وإنما تشمل ستة أنواع رئيسية من الفواقد من وجهة نظر الصيانة الإنتاجية الشاملة. هذه الفواقد الست هي

    أ- فواقد الأعطال
    Breakdown Losses
    وهي فترات توقف المعدة نتيجة وجود عطل ما. للتخلص من الأعطال والوصول بها إلى الصفر فإنه ينبغي


    إعادة المعدة إلى حالتها الجيدة: قد تكون المعدة متهاكلة وبها الكثير من المشاكل عند بداية تطبيق الصيانة الإنتاجية الشاملة. لذلك ينبغي إعادة المعدة إلى حالتها المثالية

    المحافظة على المعدة في حالة جيدة في كل الأوقات: كثير من الأعطال يبدأ بأشياء بسيطة مثل تسريب زيت أو انحلال مسمار أو تراكم مواد غريبة. لذلك فإنه للمحافظة على حالة المعدة في جميع الأوقات فإنه يجب الاهتمام بعمليات التزييت والتشحيم وعمليات التربيط وعمليات النظافة

    القيام بصيانة مخططة عالية المستوى: بدون صيانة مخططة سواء دورية أو تنبؤية فإننا لا يمكن أن نحافظ على حالة المعدة ولا يمكننا تلافي وقوع المشاكل. لذلك فإن القيام بصيانة مخططة دقيقة وجيدة هو أمر أساسي لتلافي الأعطال

    التخلص من الفواقد المزمنة: كثيرا ما يتم إهمال حدوث خلل بسيط بالمعدة ومن ثم يحدث خللا أكبر. الصيانة الإنتاجية الشاملة تحارب هذه الأعطال المتكررة والبسيطة (الفواقد المزمنة) لتجنب توقف المعدة. سنناقش الفواقد المزمنة في القسم التالي

    تحليل المشاكل للقضاء على جذورها: عادة ما يهتم القائمين بصيانة وتشغيل المعدات بإعادتها للخدمة بسرعة لذلك تجدهم عند حدوث عطل يركزون على أسلوب إعادة المعدة للخدمة وربما قاموا بتغيير الجزء المكسور أو المعطوب دون تحليل سبب الكسر وقد يتكرر نفس العطل عدة مرات وكل مرة يتم تغيير الجزء المكسور بدون القضاء على سبب الكسر. الصيانة الإنتاجية الشاملة تشجع على دراسة المشاكل دراسة عميقة بحيث نستطيع تحديد جذور أي مشكلة حتى وإن بدت بسيطة ثم القضاء على هذه الجذور

    تجنب تشغيل المعدة في ظروف تشغيلية غير طبيعية مثل تشغيلها عند أحمال أكثر من الأحمال التصميمية. أحيانا يتهاون القائمون على التشغيل بالظروف الطبيعية لتشغيل المعدة ويقومون بتجاوزها من أجل زيادة الإنتاج. هذا الأسلوب قد يؤدي إلى زيادة مؤقتة في الإنتاج ولكن سرعان ما تتوالى المشاكل في المعدة والتي تؤدي إلى أعطال عديدة

    ب- فواقد التجهيز والتضبيط
    Setup and Adjustment Losses
    وهي الفترات التي تتوقف فيها المعدة لعمل عمليات التجهيز والتضبيط لتغيير المنتج بمعنى إنتاج منتج آخر من منتجات الشركة مثل الانتقال من درفلة قطر ما إلى إنتاج قطر آخر. كثير من الشركات تعتبر أن الوقت الضائع في عملية تغيير اسطمبة أو تضبيط الماكينة لإنتاج منتج آخر هي من الأمور الطبيعية والتي لا يمكن تقليلها. ولكن شركات أخرى أثبتت أن هذا الاعتقاد غير سليم فعمليات التضبيط التي كانت تستغرق أياماً أصبح من الممكن القيام بها في عدة دقائق. من أشهر من دعوا إلى تقليل وقت التضبيط “شجيو شنجو” (من اليابان) والذي وضع شعار تغيير الاسطمبة في دقيقة واحدة. هناك وسائل عديدة لتقليل زمن التضبيط مثل

    تحويل التجهيزات الداخلية إلى تجهيزات خارجية: التجهيزات الخارجية هي تلك التي يمكن القيام بها أثناء وجود المعدة في الخدمة بينما التجهيزات الداخلية هي تلك التي لا يمكن القيام بها إلا أثناء توقف المعدة. تحويل جزء من التجهيزات الداخلية إلى خارجية هو أحد الوسائل الأساسية لتقليل زمن التجهيز. فمثلا في بعض الماكينات يمكن تجهيز مجموعة كاملة من أدوات القطع التي يتم استبداله بحيث يتم استبدالها مرة واحدة عند توقف المعدة بدلا من استبدال الأجزاء واحدا تلو الآخر أثناء التوقف. وكذلك يمكن القيام بعمليات تحضيرية عديدة لتقليل زمن التجهيز الداخلى مثل تجهيز العدد والأدوات وقطع الغيار وأجهزة القياس بحيث تكون بجوار المعدة قبل البدء في التجهيز الداخلي. فعلينا ان نقلل أي وقت يضيع أثناء التجهيزالداخلي في البحث عن جزء أو جهاز أو مسمار، أو في نقل شيء من مكان لآخر. من هنا تظهر أهمية عمليات تنظيف وترتيب الموقع بحيث تكون الأدوات مرتبة ونظيفة ويمكن الوصول إليها بسرعة. تجدر الإشارة إلى أهمية أساليب الهندسة الصناعية في تحليل العمليات للوصول إلى أقل وقت للتجهيز الداخلي

    تقليل زمن التضبيط: حاول ان تستغني عن الخطوات التي لا داعي لها أو التي يمكن الاستغناء عنها باستخدام ادوات تثبيت أخرى. ابحث عن أجزاء عملية التجهيز الداخلي التي يمكن القيام بها في آن واحد. قم بتوفير العمالة المناسبة للتضبيط والتجهيز ولاحظ أن عدم توفر العدد المناسب سيؤدي إلى إطالة زمن التضبيط. حاول تقليل عدد المسامير التي يتم حلها وربطها عند التضبيط واستخدم أدوات تثبيت سريعة الربط والتضبيط

    استخدم طرق العمل القياسية: قم بتدوين طريقة العمل القياسية لعملية التجهيز والتضبيط لضمان تنفيذها بنفس الأسلوب كل مرة

    داوم على تقليل زمن التجهيزالداخلي: قد تستطيع تقليل زمن التضبيط بنسبة معينة في البداية لكن إن داومت على متابعة وتحليل العملية ستستطيع تقليل ذلك الزمن بنسب أكبر وهكذا وبالتالي يتم تحديث طريقة العمل القياسية

    تأكد من دقة الأجهزة المستخدمة في عملية التضبيط: قد تطول عملية التضبيط او نحتاج إليها أصلا نتيجة لخلل في أجهزة القياس أو أجهزة التثبيت. تأكد من سلامة هذه الأجهزة والأدوات لتجنب او تقليل زمن التضبيط

    ادعم نشاط المجموعات الصغيرة في هذا المجال: هذا المجال من المجالات التي تؤدي فيها [url=http://samehar.wordpress.com/2006/10/03/a103/][color:c

      الوقت/التاريخ الآن هو الإثنين فبراير 27, 2017 11:03 am